Signaux faibles et management à distance
Des témoignages inspirants de DRH, Managers et Chefs de projets
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Bonnes pratiques et Retours d’expériences
J’aime comprendre, questionner, creuser pour aider et faire avancer les organisations, les hommes et les femmes, les projets, les idées. Je veux apporter cette énergie extérieure qui re-booste, dynamise et facilite la confiance pour avancer vers ses objectifs et accompagner le management vers plus d’authenticité et d’engagement.
La crise sanitaire a bousculé le management. Même si l’essentiel des entreprises se sont adaptées à l’obligation de télétravail et la majorité des DRH et managers ont su proposer à leurs collaborateurs des outils adaptés, j’ai cherché à comprendre les problématiques nées de cette période, notamment celles liées à la détection et au traitement des signaux faibles dans un contexte de management à distance.
Ils/elles sont DRH, managers, chefs de projets. Ils/elles ont entre 30 et 60 ans et travaillent dans des entreprises du secteur tertiaire de 200 à plus de 1000 collaborateurs, dans lesquelles le télétravail a été pour tout ou parti imposé depuis le début de la crise sanitaire.
Ils/elles ont vécu l’année 2021 en grande partie loin de leurs équipes et ont accepté de partager avec moi leur vision, leurs ressentis, leurs difficultés… mais aussi leurs bonnes pratiques sur ce sujet complexe en répondant spontanément, à chaud, sans préparation, à quelques questions ouvertes :
Quid de la définition des signaux faibles ? Quid de leur capacité à les détecter, à les prendre en compte et à engager les actions adéquates… pour répondre à quels enjeux ? Quelles difficultés rencontrées et quelles bonnes pratiques ?
Leurs témoignages se complètent et donnent une vision inspirante sur le sujet.
1/Leurs définitions des signaux faibles ?
Plus qu’une définition, ce sont de nombreux exemples qui m’ont très vite et très spontanément été donnés par chacun des interviewés.
Un des participants à l’enquête a évoqué des « signes de mal-être peu visibles, dans l’action ou dans l’inaction ».
Les personnes que j’ai interrogées m’ont dit avoir perçu les signaux faibles comme annonciateurs de « menaces ». Certains ont évoqué : « des collaborateurs ne donnant plus de nouvelles », « des réponses aux sollicitations plus longues », « l’augmentation des arrêts de travail non liés aux problèmes sanitaires », « des conflits inhabituels », « moins d’enthousiasme et de dynamisme », « des agacements », « des oppositions systématiques », « une augmentation des appels aux syndicats », « des questions sur le sens du travail et un sentiment de surcharge de travail inhabituels ».
Pour aucun, spontanément, les signaux faibles n’ont été vus comme également potentiellement annonciateurs d’opportunités contrairement à la définition * de Igor Ansoff, reconnu pour ses nombreux travaux sur le sujet.
2/ Les enjeux de la détection de ces signaux faibles
Détecter les signaux faibles revêt donc une importance cruciale pour l’entreprise, le collectif et sur le plan humain : pour prévenir les Risques Psychosociaux (RPS), les tensions sociales et les conflits et les dérives, pour maintenir l’engagement, l’esprit d’équipe, la performance et la pérennité de l’entreprise et des emplois mais aussi tout simplement pour « prendre soin » du collaborateur en tant que personne.
3/ Les moyens, méthodes et outils pour les détecter
La majorité des personnes interviewées dans ces entreprises m’a avoué prendre le sujet très au sérieux. Les accompagnements proposés ont dès lors été nombreux.
L’apport des équipes RH
L’accompagnement du management par les RH dans cette période de crise a revêtu différentes formes :
- Des newsletters régulières en guise de points d’alerte,
- La mise en place de baromètres,
- La création de « tchats » ouverts aux salariés lors de webinaires ou de prises de parole de la Direction en visioconférences,
- La relance des formations sur les RPS, des fiches pratiques pour sensibiliser ou du e-learning pour le management,
- La relance d’ateliers sur les thématiques « Manager dans un monde de Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity (VUCA) », « L’assertivité », etc.
- L’organisation de séminaires à distance,
- L’animation de groupes de co-développement en interne ou par des facilitateurs externes, de groupes de partage d’expériences ou de Leaders café.
Beaucoup de managers ont salué le travail accompli mais certains m’ont avoué avoir manqué d’un accompagnement plus personnalisé.
Pris par le quotidien, ils m’ont confié avoir eux-mêmes parfois eu du mal à trouver le temps et l’énergie pour se prendre en main et profiter de cette offre ouverte à tous sur la base de volontariat.
Les nouveaux rituels et les nouvelles pratiques
Ces acteurs fortement mobilisés durant cette longue période de crise ont tous mis l’accent sur l’importance de l’organisation de nouveaux rituels pour faciliter la « proximité ». Ils m’ont raconté, entre autres, avoir mis en place : des jeux à distance, des apéros Zoom sans objectif « professionnel », des moments collectifs à vocation récréative sans ordre du jour, des ateliers hebdomadaires « humeur du jour », des groupes WhatsApp de bonnes pratiques très vite devenus vecteurs de convivialité et d’informel ou encore des séminaires « hybrides » (dans le respect des consignes sanitaires).
La posture managériale : clé de la réussite
Les managers, les DRH et les chefs de projets que j’ai interviewés se sont accordés pour citer comme clés de la réussite de la détection des signaux faibles en situation de management à distance : la proximité, l’organisation de moments d’écoute active pour prendre le temps des échanges et du questionnement mais aussi des contacts réguliers variés en collectif et en individuel pour « laisser la place à l’écoute ».
4/ Le traitement et la prise en compte des signaux faibles
Les acteurs sont nombreux et les pratiques parfois différentes selon les situations :
Les RH m’ont dit avoir mis en place une assistance psychologique pour les salariés, des vidéos de présentation des nouveaux entrants. L’autorisation de retour en présentiel au cas par cas (notamment pour les nouveaux embauchés) après accord des RH et dans le plus grand respect des consignes sanitaires du moment , a d’ailleurs parfois été nécessaire au plus fort de l’obligation de télétravail. Certains m’ont dit avoir du parfois instaurer aussi un accompagnement pour passer le relai quand les difficultés sortaient du niveau de compétences des managers. Et les managers non accompagnés sur cette pratique auraient été demandeurs.
Les managers m’ont expliqué avoir fait du sur-mesure selon les signaux détectés et leur interprétation. Pour accompagner leur collaborateur, Ils ont privilégié l’écoute, le questionnement sur les besoins, la proximité ou encore le coup de pouce d’aide pour une meilleure organisation personnelle et professionnelle compte-tenu des nouvelles modalités de travail. Ils m’ont dit avoir proposé des rencontres en présentiel ou du « self-learning » en fonction des besoins de montée en compétences. Ils m’ont aussi révélé avoir eu recours aux « leaders time », aux temps d’échanges avec les RH ou aux partages d’expériences entre pairs. Les « flash codev » animés en interne par des facilitateurs ont enfin été appréciés.
Même si nombreux sont ceux qui ont compris l’inconfort pour certains collaborateurs de laisser la caméra allumée systématiquement, les réunions en distanciel sans caméra m’ont été racontées comme compliquées à gérer, non facilitant et le nombre de réunions en visioconférences comme « pesant » par l’ensemble des interviewés. Mais ils ont fait de leur mieux !
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En conclusion, j’ai donc compris que ce qui avait le plus manqué aux RH comme au management durant la période écoulée restait la possibilité de prendre du recul et de « laisser de la place pour l’écoute ». Ce qui a pu créer de la souffrance et une focalisation sur les difficultés.
Face au défi de l’adaptation de nos pratiques managériales aux nouveaux modes de travail « hybrides », donnons alors dès aujourd’hui à ces acteurs « l’autorisation » de prendre du recul et ce temps du débriefing des apprentissages de la période écoulée. Car c’est une réelle opportunité pour progresser, adapter les formations et leur contenus, les accompagnements et leurs modalités.
Que garderons-nous individuellement et collectivement de la période écoulée?
Si ces témoignages font écho à votre vécu, si cette question vous interpelle , prenons le temps de travailler ensemble sur ce qui pourrait être propice au développement, à la sérénité et à l’engagement de vos collaborateurs dans ce contexte de management à distance.
Rappelons nous que l’intelligence collective, l’expérimentation et le jeu tout comme un accompagnement plus direct et personnalisé pour le suivi et l’ancrage des apprentissages, sont des clés de réussite pour faire face aux transformations et aux changements.
Rappelons-nous également que pour faire face aux nouveaux enjeux managériaux, il faut rester attentifs aux signaux faibles au sens de Igor Ansoff : « éléments de perception de l’environnement, opportunités ou menaces, qui doivent faire l’objet d’une écoute anticipative, appelée veille, dans le but de participer à l’élaboration de choix prospectifs en vue d’établir une stratégie, et de réduire l’incertitude ».
Merci et bravo à mes interviewés d’avoir pris ce temps de recul pour témoigner !
Une belle occasion pour moi de confronter mes perceptions à la réalité du terrain.
